五金机电风云之渠道变革(转载)(转载)

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发表于 2016-09-25 16:36:00 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
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  编前语:本文是笔者根据自身参与五金机电行业变革多年过程中的切身体验、异业借鉴以及理论结合的随笔,不针对任何经营主体或模式,请勿对号入座。鉴于篇幅与其他因素在此不进行详述、过于深度剖析,如需深度交流请与笔者联系私下交流。敬请关注本公众号下一期对于五金机电行业制造企业剖析的文章:《五金机电风云之制造企业的未来》。
  五金机电行业,一个对于普通大众不易感知却拥有万亿级市场容量的产业,在一个经济乱世中也难逃“城门之火”之痛。正如《周易·系辞下》里所说的:“《易》穷则变,变则通,通则久。”意思是“事物发展到了极点,就要发生变化,发生变化,才会使事物的发展不受阻塞,事物才能不断的发展。说明在面临不能发展的局面时,必须改变现状,进行变革和革命。”当然,这些变局是商业本身发展的规律,也是当下商业发展的潮流。
  从2010年有企业高举五金机电行业变革大旗要做连锁开始,到2015年的大面积爆发,目前大大小小、形形色色的渠道变革的经营主体据不完全统计有20多家,真是眼花缭乱、应接不暇,有连锁经营、O2O、F2C、B2S、B2C等不同的模式与形式;有由五金机电行业的制造商发起和原有渠道中代理商组建的,有的是渠道代理商组成的,当然也有渠道商发起带领制造商,行业中的代理商因为时代需要变革而参与到变革的大潮中,成为此轮主动变革的主体大军。笔者因为工作需要接触了一些行业中的制造企业、渠道商、新模式经营主体,大家讨论最多的是“这么多新的经营主体哪些能真正生存下来”或是“哪种模式更适用于当前的中国五金机电市场”的问题。笔者今天就此对五金机电行业的渠道变革未来会如何议论一二、展望一番。
  首先我们先对这场渠道变革中大家共同所说的商业模式作一个定义。商业模式(Business Model):是一个企业满足消费者需求的系统,这个系统组织管理企业的各种资源(资金、原材料、人力资源、作业方式、营销方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力等,又称输入变量),形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务(输出变量),因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。所以商业模式里最核心的三个要素是:资源、产品和服务、特性。当然还有盈利模式的问题。
  其次我们看下五金机电行业现在各变革主体的产品和服务。
  产品是载体,是大家都要输出的。产品包括产品线、产品结构、品牌。
  产品线定位在五金机电,这里有定位在广义的大五金机电甚至于五金建材的,也有定位在狭义的五金机电的。每个主体在产品的定位上就不难看出发起者或主导者的来自于哪个行业或原从事的行业、职业。产品结构的决定来自于主导者对行业对终端的了解程度。品牌来自于贴牌还是制造企业的自有品牌更是和品质、资金、售后相关联。
  中国很大,区域差性也大,市场情况很复杂。所以在产品档次、产品结构、产品线上所需的差异性也是客观存在的。因此(变革主体)总部在不同地区,不同城市针对于经营战略、战术上的把握就显得非常重要了,这就必须要有非常专业的运营团队来进行专业、科学、差异的区分与运营。针对一、二、三线城市,四、五线城市、小城镇,东部与西部不同的市场,总部在运营标准、营销方式上要采取统一性与差异化。
  在此我们重点阐述下资源的问题。企业的资源可以分为外部资源和内部资源。企业的内部资源可分为:人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源。而企业的外部资源可分为:行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源。
  这里面最核心的三个要素人力资源、财力与物力资源、行业整合能力是最为重要的三个要素。只要有了人、钱、行业整合能力就可以容易获得其他储如:信息、技术、管理等资源。
  人力资源:生产力决定生产关系,生产关系影响生产力。
  第一:顶层的问题。一方面,顶层设计中的股权结构必然影响公司现行及将来的可持续性发展。笔者因工作原因接触到了各行业的商业主体中都或多或少存在这样的问题;另一方面,目前发起者绝大部分为行业内人士,从顶层设计来说具备了对行业特性的理解。但是从另一个面来说,因具备了高度的共性,从而缺乏共性之外的互补性,在决策时可能会出现集体的高度趋同而导致不可预测的片面性危害或战略性缺失,少了预见性与防范的措施;而如果顶层都来自于本行业的制造商、传统代理商,假如在模式设计与运营中更多从原有的制造与代理的思维出发,可能会因对于自身利益的考量过多而忽视了商业的本质,或是存在大的盲区。
  第二:中高层问题。中高层的缺失是目前各主体较为缺乏的。本行业的原有从业者的优势在于对原先接触的品类产品相当了解,对于所在的渠道也有相关的人脉,但对于其他品类的理解,对于中国这么大而差性化的市场的宏观性、产业的把握就需要些时日去理解,但市场和机会是时不我待的。同时,可能部分从业者或多或少带有原有的产品思维或固化思维,从而缺乏更需要的全方位的品牌、服务、运营、互联网、连锁等至关重要的思维。在实际运营中难免会带有原有只要把产品压到经销商手里的惯性思维,而原非从事本行业的人才跨行业进入后对于五金机电行业的特性、市场、产业又很难在短期时间内理解。
  第三:售后技术人员的问题。对专业售后技术人员的大量需求,目前在行业里投入资金也不能在一两年内得到解决。店面的营销与管理人员可以通过一年半载的系统化训练来解决,但五金机电行业变革中横在面前的一个最棘手的问题就是如何培养出终端需要的一线安装、调试、保养、维修的售后技术人员。不彻底解决就会面临三个问题:用户的体验、终端产品线的扩充、终端门店的数量与质量并重的扩张。从而最终导致变革主体缺乏持续发展力和过于依赖现有行业的终端资源,哪个能解决此问题就能获得更多优质的终端。
  钱的问题,资本的重要性。
  在没有大资本的进入,作为万亿级市场的五金机电流通领域的变革必然是坎坷和扑朔迷离的。这么大市场体量亟需大资本的进入进行强大总部、分支机构的人才团队建设、仓储、物流及技术、互联网软硬件的架设费用,品牌建设与营销推广,商品周转所需的现金流等,而以目前各主体的自有资金或因短期内不能盈利甚至需要大量费用与现金流的情况下,能走多远走多高那就注定是一个艰辛的过程与渺茫的事情。而最终谁能得资本青睐,谁就能强大自己,从而如目前热门的其他行业一样进行资本的运作对各主体进行吞并、合并整合,也只有这样在本行业才能最终造就真正的霸主和形成壁垒,迎来最后的洗牌和多极的格局。
  核心竞争力、团队对于融资的影响。曾经笔者碰到一朋友的公司就有这样的情形,公司的盈利模式不清晰,缺乏核心竞争力、团队不强,他跑了上海、深圳几个VC、PE融资都无果。风投机构不但看中项目的本身,更在乎的是融资者的团队是否值得投资。在没有资本进入的情况下而要走入中国A股市场去融资那难度就更大了,更何况能否走到那一步呢?
  资源整合能力中其中一个就是对供应链与终端的整合。本行业目前小、散、弱、低的制造企业,渠道中县级市场有一定规模或服务能力的经销商也就几家,在这么多的主体竞争的情况下,简直是僧多粥少,注定了大家在抢夺上游资源与终端资源上变成了撕杀。每个品类中各档次的产品尤其中高档的产品聚集在少量制造企业主体,以此发展下去,最后会出现集中在每个品类中某部分优质制造企业会同时成为几家经营主体供的供应商,几家经营主体在个区域中抢夺有限的几个经销商的局面。所以,以目前大部分经营主体走的产品模式需要进行改变,或是改变商业模式中的盈利模式。
  对于接下来两年的终端抢夺战中,更是考验各经营主体的各项能力,因为不只是终端进购产品就意味着已经占领这么简单,要想更有粘性的终端就要对其有更大的吸引力。以产品为核心竞争力的模式在渠道变革中成功的概率要低,因为其未找到行业的真正的痛点,也没有关注到用户这个层级,最多是满足了终端的很小的需求。终端并不缺产品,渠道不制造产品,产品的品质与渠道无关。因此,在前期无法改变行业整体制造水平的条件下,只能通过优化配置产品结构或在供应链整合中的市场定位时选择不同档次的产品,为终端供应具有差异化盈利点的产品,并为用户保证产品的品质及售后服务保障。或是改变产品供应体系,转变盈利模式。
  谁抓住用户的痛点谁将赢得流量、市场,谁真正关注并解决了用户的痛点谁就将赢得最后的胜利。帮助终端提升店面的整体运营能力,改善用户采购的环境(店面形象、产品阵列、价格透明与合理性、拒绝假冒伪劣)、保证售中和售后服务,总部提升品牌力对终端在当地的知名度的提升,吸引更多的客流与提升用户的满意度、忠诚度,最终提高终端的整体盈利能力,或者是让加盟商或服务商得到他想得到轻松管理或是自我价值的实现等等。当然,赚更多的钱一定是王道。
  我们这里再讨论下互联网的问题。互联网的应用在很多行业已经普及甚至渗透率已经非常高了,所以五金机电行业基于互联网的发展,“+互联网”或“互联网+”都是必然的,因为互联网营销也是当今市场的强力渠道之一,也是工具,是品牌宣传的窗口,是获取流量的方式之一,互联网已经在风口。但由于部分五金机电产品从选择、安装、使用都需要很强的专业性,以及具有体积重量过大、由终端负责专业售后等特性,这类专业型产品的营销对于互联网企业也没有太多生存的空间,也没有太多存在的必要性,倒不如在诸如淘宝、天猫、京东操作。独立的购物商城,特别是小众消费群体的五金机电在流量获取这一问题上要比大众性标准性的消费品上更耗营销费用。O2O模式的最大好处在于前期线下为线上取得流量,改变用户的交易方式,最终养成习惯,最后让线上为更多的线下实体店服务。特别是企业用户的采购,线上采购线下配送、安装、售后服务更加便捷、阳光透明,更符合企业用户实际的需求。不能创造价值,或者是不能为客户创造价值的商业模式者是耍流氓,不可能在任何行业的市场竞争中得到长期的发展。
  而模式的特性从目前来看,大部分的主体的模式都容易被复制,没有自己的核心价值与竞争力,更没有形成壁垒。商业模式一定有好与不好之分,传统只以产品买卖差价为单一盈利模式的商业模式是非常传统的,也是最危险的。以现在大部分经营主体的商业模式设计中的渠道设计与股权结构设计中所看到的一个致命性的问题,那就是各省的原渠道代理商成为了现经营主体的代理商、总公司的股东,而这种设计思路在前期有一定的帮助,但到了中后期无论在总公司的利润保证、专业性运营、执行力、效率提升还是资金周转等都会不如早期的有利,严重者甚至会成为短板和硬伤。
  为行业的正能量加油!
  我们都希望渠道变革中各经营主体慎之又慎,能带给行业更多的良性发展,为行业的制造企业、加盟商、用户带去更多利益,创造更多的价值,是一个正和的游戏而不是一个零和甚至是负和的博弈,更不要因为变革而变革。不能为行业创造价值的变革都是伪变革,被淘汰只是时间的问题。
  所以,只有拥有强大的人才团队,大资本的进入才能最后完成这一波变革的定局,是三分天下还是战国七雄呢?笔者认为,全国性的经营主体最多会存在两至三家,当然有更创新的差异化模式在短期并存两到三家的可能性。同时,也会出现部分区域性连锁或O2O模式主体,当地大店及专业分类的线上运营主体及线下一二线城市的产品专卖模式。出现三至四家的上市公司,年营收几十亿级到百亿级渠道经营主体,当然市值将会更高。行业里的原有省级代理商越来越少,渠道下沉成为一个必然结果。连锁经营、O2O、互联网模式、服务商替代部分省代的功能。在终端连锁店、线下服务商、专卖店、大型卖场、传统原经销商、纯服务商、卫星店及可能出现百货大卖场(兼售部分五金及一些不需要售后、家用产品的日用百货卖场)将一同并存。(对于制造商会如会呢?)
  请关注下一期《五金机电风云之制造企业的未来》
  说永远比做来得更容易,以五金机电的国内市场容量要真正撬动整个行业的确不是那么轻而易举的事情。其中的艰辛险阻、个中滋味只要走过和已经上路的人们才能知晓。所以因行业的特性及复杂性,跨界的出现与成功的可能性都很小。
  但我们要谨记:所有的颠覆都是源于对用户痛点的深刻把握!不以用户的体验、降低成本、提升效率为导向的变革,都将不能长远立足于变革的互联网与零售的业态中,谁将效率提升,成本降低,为制造企业带来更多的机会,为终端带来更多的利益,为用户解决他们真正的痛点,才是真正的颠覆性变革,才会是最后的王者。
  “行到水穷处,坐看云起时”。接下来的三年时间会形成格局,五年以后会成为定势,让我们拭目以待吧!
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